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敦煌网斩获金匠奖:中国品牌出海,要有价值观溢价


2019年01月20日 09:31

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1960年代末期,华尔街开始兴起一种资本玩法。

  简单来说,如果你有一家上市公司,怎么快速拉抬股价?

  首先,把名下的企业集团的股价推升到一个较高,比如说20倍的市盈率上。然后再以最快的速度发行新股,接下来再用募集来的资金去收购那些正在以10倍左右市盈率标售的公司。

  待收购完成后,他们会将两家公司的利润进行“合成”处理。因为当低PE公司的利润注入时,会提升合并后公司的每股收益。   这样,尽管公司的内在价值没有什么变化,但股价却可以节节攀升。

  当套路已经成型,就能看到同样的事情,可以一次次重复上演。

  01

  我们常说,城市如股票,背后的含义,城市简化宛如一家上市公司,有股价如房价,有财报如财政税收,有产业如营收业务。

  当然,某种特殊情况下,也可以并购重组,最近城市圈中,就有这么一件大事。   虽然传了数月,不过总的来说,这是一条修成正果的消息。

  我们先来简单看下两市的情况。

  莱芜市总面积2246.21平方公里,下辖莱城区、钢城区;2017年常住人口137.6万人,经济总量896.02亿元。

  按照2017年的数据,济南市GDP总量7201.96亿元,常住人口723.31万人。

  GDP末位的莱芜,被济南收购,完成某种程度的进击。而被调侃山东常年老三的“济南大县城”,完场这场城市并购后,济南市面积扩大2246平方公里,GDP总量提升896.02亿元,人口总量增加137.58万人。   如果这是一张财报的话,确实做得漂亮。叠加之后,新济南市GDP总量变为8097.98亿元,人口总量变为860.89万人,经济总量也一举超越烟台,直逼青岛。

  其实各路主流声音,几乎都聚焦于“强省会”时代的形势使然。

  某种程度,这也是事实,或者这几年的济南,在业绩上,或多或少,是有点焦虑的。

  02

  先不说“中国济南,世界青岛”的省内调侃,经济总量上常年落后于烟台,位居第三,让济南成为首位度最低,或者存在感最低的省会。

  内部互相开涮,毕竟还山东人民关起门的家事,可这几年,中西部省份凭借强省会,诸如成都,武汉(楼盘),郑州(楼盘),合肥(楼盘)的快速崛起,纷纷刷出存在感。

  相比之下,身为有一亿人口,GDP全国第三省份山东的省会,济南,显得沉默许多。在目前这样一个省份与省份,城市与城市竞争日益白日化的年代里,缺少一个省会流量担当。也就意味着,别人对你的认知是不足的,甚至在知乎你都能轻松看到这样的问题。   这让山东多年奉行多年的均衡主义,颇有几分不合时宜的味道。以至于2018年2月22日,山东省委刘书记,做了一场讲话,后来被整理为《山东终于认识到自己落后了》一文中,多少也谈及这样问题。

  而最后一根稻草,是18年底,巡视组抵达山东,对济南做了如下评价:“城市首位度不够”,“省会作用不够”,“引领带动作用不够”。

  而复盘那些强省会的崛起之路,两年多前,成都从资阳市那里割来一个县级市,叫简阳,还没改成区;八年多前,合肥为了城市南进,和芜湖(楼盘),马鞍山(楼盘),三家分巢,把巢湖这个地级市拆成三块。

  其他诸如,杭州(楼盘)吞并了萧山、富阳、余杭、临安、桐庐、建德、淳安;西安(楼盘)则代管了西咸新区,并且对旁边的咸阳(楼盘)有所企图,都不一而足。

  既然这么方便简单见效快,那索性学一下呗。于是,一场势在必行的城市并购案,而是最大那种,整体并购一个地市市,就此拉开。

  03

  其实,莱芜并不是济南的第一选择。

  首先,济南,莱芜就是两个隔山相望的城市,而隔的这座山就是大名鼎鼎泰山山脉。   所以换句话说,这是两个地理联系称不上便利的城市,事实上,两地的市区距离也超过了50km的城市最佳辐射距离。

  而且由于历史上地理上的相隔,莱芜在文化风俗上,是天然亲近鲁南文化的泰安(楼盘)。

  但是实话说,环顾济南一周,淄博(楼盘),泰安,聊城,德州(楼盘),无论从总量还是人口,都不是弱手,想一时整体兼并,几乎是不能消化的。本来具备同样可能性的滨州,由于产业结构是以石油炼化的化工为主,和济南的产业整合的兼容度不高。

  可如果你从济南莱芜的两城市的产业构来看,以中国重汽(000951,股吧)、中油济柴、济南钢铁(现为山东钢铁(600022,股吧)集团旗下)为代表的工业制造业是济南一大产业基石。

  而莱芜,也是中国著名的钢铁之乡,更有意思的是,作为山东第八大企业,山东钢铁集团,济钢和莱钢就是组成集团的两大元老,这次合并,更能集中整合山东中部的钢铁产能。

  所以,看来好像是职场式的末位淘汰,某种程度,也算一拍即合的必然选择。

  04

  至此,似乎一种强省会的光明大道似乎正在铺开,而青岛仿佛在发抖,烟台好像在坠落。

  那这种山东式均衡主义是真的要被打破吗?

  我想给大家一组有趣的数据,最近人口出生率预计大幅下降至10.50‰,人口负增长成为热门话题。而2017年,山东人口增长率超过17.54‰。   什么概念呢?一向人口高增长的新疆喀什全市的出生率是16.58‰,在全国二孩没有达到预期的时候,但对于山东来说,全面二孩真的带来了一场婴儿潮。

  官方给出了三条解释,除了先前计划生育过严,作为儒家发源地的劝生文化之外,最关键的在于,山东县域经济发达,城市发展以中小城市为主。

  而这样均衡发展模式下,山东无富市,显得很土鳖,但山东无穷县,人民不算穷。2018年,百强县中山(楼盘)东独占21席,这样遍地开花的模式,除了少数头部城市,房价相比北上广以及江浙等地都要平稳很多,加上经济也不错,生育成本也底上不少。

  而山东的群狼模式对于大部分老百姓(603883,股吧)来讲其实很好—你只看见成都、武汉的美好,但如果你去过这些中西部省份县乡实地走访过,我们必须要真的要想想,资源过度向省会集中的强省会模式,是一种高效崛起,还是一种无奈选择。

  05

  沿海经济强省,包括山东,其实是没有必要在强省会上过度焦虑的。

  济南并购莱芜后,但是总体量,依然和青岛还有着不少的差距。而事实上,山东本身是具备成为双核驱动省份的基础的。

  首先是山东经济体量足够大,长期作为中国大省的山东,人口第二、GDP第三、人均可支配收入第九(去掉北上天第六),实打实的成绩在这里。其对标对象原本就应该是广东和江苏,而这两省均为双核驱动的代表。

  而且,我们可以看到,沿海经济强省,诸如浙江,福建无一不是双核驱动。

  山东仍然是是现阶段中国北方省份中,综合情况最好的,地理位置最佳,而过亿的人口,加上均衡模式下带了人口高增,有了支撑济南和青岛两大核心驱动的底气。   济南在西,青岛在东,两大城市相隔300KM,客观上,让两者都能成为各自的区域中心,拥有各自都市圈。往深一步说,青岛是山东的海权城市,要深度参与到世界分工体系中,济南是山东的路权城市,可以方便的集中资源,进行突破创新。

  毫无疑问,济南合并莱芜,长远看,无论是对济南,还对山东,都是件利好的事。但是不要忽视,这更可能是一次双中心驱动的补全。

  06

  然而,无论强省会,均衡,还是双中心,都是山东包括济南真正迫切需要的。

  坦白讲,山东这几年经济增速开始放缓,与广东和江苏的差距在不断拉大,还产业机构上,面临着转型的压力。

  山东产业机构上,以石油、化工、钢铁,金属冶炼、机械等产业为主,规模以上工业产值中重工业所占比重接近70%,传统工业高达72%。   这样产业结构首先面临时产能过剩,而且很难形成自生的产业集群,例如海尔,40%元器件来自于广东江苏。缺乏纵向和横向产业链保障,高附加值产业的完整产业链中的利润最大部分留不住。

  更深一步说,利润不足,带来研发的后劲不足,例如R&D经费内部支出占主营业务收入的比重仅为0.77%,低于0.85%的全国平均水平。某种程度上,高新科技和数字经济,山东称不上亮眼。

  还有山东收入稳定的国企为主导的结构,民营经济占比偏低,有相当程度造成山东GDP高,但人均收入不完全匹配的现实。

  这些才是真正靠内功,而不是一场城市并购就能解决的。

  而变化正在出现。

  2018年世界500强上榜企业山东有四家,魏桥创业、山东能源、兖矿和海尔,而除了四家500强和一众传统山东企业百强企业,同时一批高科技企业也在涌现。

  “蓝鲸一号”,中国第一台可燃冰开采平台,制造来自烟台中集来福士。中集来福士还创造了国内首座海上牧场。

  山东天岳,全球第4家量产碳化硅衬底材料的企业,是国内第三代半导体材料的引领者,也是国内宽禁带半导体材料的独角兽企业。

  歌尔声学(002241,股吧),国内声学市场的龙头企业。

  齐鲁制药,2017年齐成功首仿国产治疗非小细胞肺癌一线靶向特效药物吉非替尼,迫使进口药降价6成,减轻了患者负担。

  等等,而对济南而言,以浪潮为代表的数字经济服务业,正在崛起。事实上,济南数字经济主营业务收入已经和制造业一样,突破了3000亿元,成为济南除了制造业另外一大支柱,未来济南将是一座值得期待智慧之城。

  对莱芜而言,除了进一步加快支柱钢业转型,更会承接汽车零部件、冶金、化工等产能转移,防止济南产业腾笼换鸟中,出现空心化的问题。

  而这些,或许是我们能对这场并购案,能值得更多期许的地方。

  07

  所以回到开头,历史已经证明,华尔街那些玩着并购游戏拉抬股价的,而不是提升公司内在价值的公司,最后几乎都被雨打风吹去。

  事实上,我们可以看到城市并购中,崛起最快的莫过于,杭州。而杭州之所以能二线城市崭露头角,并购带来的人口和规模增长,占比不高。真正实力在于,以阿里巴巴为代表数字经济和以海康威视(002415,股吧)为代表的高新制造崛起。

  而人口和面积上,不乏超过二线的三四城市,诸如保定(楼盘),南阳(楼盘)等,产业缺乏竞争力,依然要面临人口流出问题。

  不过我们依然能能看到,不少城市蠢蠢欲动,不少城市暗送秋波。

  但回过头想想,天时,地利,人和之外,就算舞台已经搭好,没个十年基本功,你能唱好主角吗?

  ps:说到底,直接诱因还是济南最低的省会“首位度”,而且其他省会城市,也有并购的可能。如果你感兴趣,在公号“三鱼投资说”后台,回复“首位度”,我把所有省会的首位度排行榜发你。

  以上为正文,来自三鱼,公众号“三鱼投资说”那个三鱼,扫描可直接关注

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多年以来,硅谷科技公司普遍向美军学管理,取得了不少成效,组织运营、技术创新都有了很大突破。

国内可能难以理解,军队强调令行禁止、铁的纪律,个人的自由意志是受压抑的,而科技公司(尤其是互联网公司)则特别推崇自由眼光,史蒂夫·乔布斯、拉里·佩奇、马克·扎克伯格这些CEO都是特别个人主义的,硅谷科技公司在管理上大多比较宽松。科技公司的组织管理怎么会向军队学?

这里,我想指明两点广泛存在的认知误区:

第一,互联网最早应用于美军,可以认为,美军最懂互联网时代的高效组织运行;

第二,军队不是压抑个人潜能,相反,美军最懂如何释放个人的创新潜力。

二战时期,美军打仗以师级、军级几万人为一个作战单位;越南战争,美军的作战单位变成了几百人的营级;伊拉克战争,美军的作战单位变成了班,都是拿对讲机,调动飞机大炮的。

前方作战团队越来越小,军队只是作为一个支撑平台,提供各种信息、火力支持,“小团队+大平台”激发了美军更强大的整体战斗力。

从管理上解读,美军正在实施的,是“阿米巴管理模式”。

阿米巴原本是一种单细胞变形虫,善于根据环境变化随时改变身体外形,有了很强的环境适应能力。在这个科技快速巨变的时代,军队、科技公司都想要获得灵活、环境适应性强的组织管理。

“阿米巴管理模式”有两个特点:

1、因为前方是小团队,每个人都必须具有独当一面的能力,尤其在各自的专业领域之内;

2、因为背后是大平台,团队负责人要具有大局意识,班长要有司令的头脑。

至今,仍普遍存在一个误解:“阿米巴管理模式”是稻盛和夫发明的,是日本一些传统企业的管理方法论。

我想特别强调一点:阿米巴不是一种方法论,而是一种思维模式,稻盛和夫只是取了一个比较生动的名字而已。“阿米巴管理模式”更适合互联网时代的公司组织框架。

01

“阿米巴管理”要解决什么问题

中小公司、创业公司长大以后,将会面对什么问题?

“大企业病”。

我不喜欢“大企业病”这个概念,这类学术化的名词太没有想象力,也不能击中问题的核心。

这里,不妨设想一个情景:公司——这种人类社会的组织方式,最大可以做到多大?

我提示一下:2000年,世界上价值最高的公司(微软、通用电气),市场价值都能冲到5000亿美元上下。2018年,世界上价值最高的公司(苹果、Amazon),市场价值短暂触碰10000亿美元大关之后很快就回落了。

18年时间,美元的购买力已经下降了63%,为什么那些超级企业(微软、通用电气、苹果、Amazon)大到一定程度,就长不大了?

公司的体量一定是有极限的,就像地球上最高的山(珠穆朗玛峰)永远无法突破海拔10000米的极限。为什么呢?地球上最高的珠穆朗玛峰如果继续长高,它自身的重量就会将地壳压塌。火星上最高的山峰可以达到20000米以上,因为火星的引力只有地球的38%。

公司在体量增长的过程中,也会受到自身引力的约束。

公司长大之后,层级太多,信息流转速度太慢,企业变得越来越笨,被人咬了一口,半天都反应不过来。

“阿米巴管理”这个名词的发明人稻盛和夫就说:“中小企业像脓包,大了之后就会破。”

你想想看,公司体量会怎样伤害工作效率?请假、报销经常要一层一层的审批汇报。如果涉及跨部门的事务,流程就更麻烦了。

如果公司有了什么新的战略,就要老板给总监开会,总监传达给经理,经理再传达给一线员工。这么长的流程,沟通成本很大、信息严重走形。上层的意图难以向下贯彻,市场的需求难以向上传达……

最关键是,员工的工作动力不再是瞄准市场、服务客户、着眼解决实际问题,而是将工作当作“舒适的适应流程”。不错,任何人都有“寻找舒适区的本能”。

那些复杂的管理制度,被经理人用于衡量他的员工、用于KPI考核,员工心里想的,也是围绕这些管理制度,证明自己是对的……至于公司发展的根本动力——市场营销、产品创新迭代,反而长期不在你我的视野之内。

这些问题要怎么解决呢?稻盛和夫的“阿米巴管理”是将组织完全敲碎,激活个人潜能。

具体而言,就是将一个超大公司变成很多小的团队,三五个人、十几个人组成一个一个小的工作单元,N多工作单元,构造了公司各个业务线条。注意:每一个小团队、小工作单元,都是一个阿米巴。

稻盛和夫创立的京瓷公司,从十几个人、七八条枪迅速崛起成为世界500强,就是采取了“阿米巴管理”。京瓷公司的组织架构,不是按照一般公司,设立人事、财务、销售这类部门,而是按照经营内容来不断调整的。

比如要做一个小的产品,稻盛和夫会把它分出三个阿米巴,工序A、工序B和工序C。比如要卖一个产品,会把销售部门按照地区、品类、顾客类别分成不同的N多阿米巴。每一个阿米巴小组,都是一个独立的利润中心(独立核算单元),工作成效一目了然,随时根据反馈信息调整工作节奏。

就像炒菜,比如炒一盘宫保鸡丁,按照“阿米巴管理模式”,会把炒宫保鸡丁的流程分解成20道工序:第1个工序切葱花,第2个工序切鸡胸肉……第18个工序倒三瓢酱油,第19个工序把火开到600度,第20个工序炒三下。每一个工序都建立一个阿米巴小组,如果炒出来的宫保鸡丁不满意,或者咸了,或者硬了,或者色泽不够漂亮……就能立刻反馈给相应的阿米巴小组。

这20道工序经过无数次的改进之后,比如第二个工序切鸡胸肉切短一点,第18个工序倒两瓢酱油而不是三瓢,第19个工序火开到700度不要600度……每一道工序的改进,每一个技术细节的优化,都会形成技术积累,形成应对市场变化、客户需求的行动能力。

我这里讲得比较简单,更多细节,欢迎留言交流。

稻盛和夫,日本“经营四圣”之一,一生创办了两家世界500强企业,京瓷集团和KDDI集团。78岁高龄,稻盛和夫出任日航公司社长,以零薪酬改革日航。一年之后,濒于破产的日航,盈利110亿人民币。

注意:仅仅一个京瓷集团,就有3000多个阿米巴小组。

02

“阿米巴管理”的思维核心是“激活个体”

再次强调,“阿米巴管理”不是一种方法论,其核心思维是“激活个体”。互联网时代对公司组织形态的最大冲击,就是“激活个体”——在解决实际问题的过程中发掘个体潜力。

面对事实去解决问题,这是一切管理的出发点。最好的办法是直接关注问题本身,寻找解决问题的破局点和关键要素,避免陷入复杂和繁琐的流程之中。

互联网公司实施“阿米巴管理”,主要有两个路径:一是集群“围猎爆款”,这适合电商型公司;二是构建强势“产品组合”,这适合技术型公司。

[集群“围猎爆款”]

线上电商有一个特点:不论多么爆款的产品、款式,都不可能覆盖所有用户,最多只能攻占一个细分市场的更大份额。

比如你在网上卖女装,不能“打固定靶”,你不可能用几个款式的设计覆盖所有女性顾客。一定是很多很多不同的款式、设计,瞄准很多很多不同的细分市场,这是“打移动靶”甚至“打飞碟”。面对这种市场形势,最有效率的公司组织方式是什么?

韩都衣舍提供了一个参考,这是目前国内最火的女装电商。韩都衣舍将公司所有员工,都分成一个一个小组,不是按职能分组,而是按产品分组。每个组只要3个人。这3个人,一个管款式设计,一个管销售,一个管采购。这样一来,以前很多跨部门才能完成的工作,就都被放到一个小组里了。这就大大降低了沟通成本,避免在复杂的流程中消耗时间精力。

韩都衣舍这种产品小组,就是一个一个阿米巴,小组内部可以自己决定产品的款式、颜色、尺码、做多少件,这些都是自己拿主意,包括最终的定价,都是一线员工自己说了算,不用任何汇报审批。这是将一个大的公司,分解成为一个一个小的创业团队,公司内部创业,小团队是主导者,公司提供平台支持。

结果导向,自己对自己负责。如果产品小组决策失误,后果也要自己承担。具体而言,就是库存直接跟员工的收入挂钩,如果产品设计不合理,营销没跟上,最后导致产品积压,对不起,公司就要扣你的钱了。反过来,如果卖得特别好,公司也会发奖金、给提成,这是一种真金白银的激励制度。公司旗下几百个小团队,在不同的细分市场“围猎爆款”,这就保证对女装的时尚潮流始终有了最快反应能力。

[构造强势“产品组合”]

技术型公司有一个特点:一两个核心产品,往往能决定一个公司的命运,比如微信对于腾讯、微博对于新浪,都是决定命运的核心产品。

那么,打造类似微信、微博这种爆款核心产品,有没有什么一击必中的可靠方法论呢?要是有的话,腾讯、新浪早垮了,因为竞争对手太多了。就是因为核心的爆款产品,几乎无迹可寻、无从模仿,要运气、要试错、要有实力做支撑,才会被少数几家巨头垄断。

所以,真正的问题是“如何设计一种组织形式,可以快速、廉价地试错”?

芬兰的Supercell是全球增长最快的移动游戏公司,这个公司总共只有200多个员工,但税前利润超过10亿美元。这家公司5个人就能组成一个项目团队,团队都独立运作,快速试错和调整,完全不用管理。Supercell语义中就有“超级的(super)细胞(cell)”的意思。

如果不将个人潜力充分发掘出来,是会产生反效果的。一个综合素质高的人,拿两倍的薪水,做三个人的事,大家都开心。对公司来说,效率高了、成果多了;对个人来说,人际关系也简单了。因为人一旦闲下来,就容易惹事,抵消别人的贡献。实施“大平台支撑小团队”的做法,可以将个人潜力、团队战力真正发掘出来。

韩国最大的社交软件Kakao,可视作韩国的微信,它有一条42原则,就是每开发一项新功能,只投入4个人,给2个月时间,这样可以小规模试错,如果没抓住用户痛点,就迅速调整方向再测试,这样不断循环,直到功能得到用户认可,才跟进资源扩大市场。现在这家公司已经非常大了,还在坚持42原则。这样,通过缔造一个一个富有战斗力的阿米巴,实现产品的不断优化和迭代。

腾讯之所以成为世界级的互联网巨头,“阿米巴化的创新组织”功不可没。腾讯内部,1000多个产品的背后就有1000多个创新组织,它们彼此依附却又相互独立。而它们的生死全部交给产品经理和市场来决定。腾讯的组织优势远不止于此,据一位离职的腾讯高管披露:

腾讯有一个典型做法是,一个产品成功了,剩下的产品会按照一个产品组合的方式去经营,而不是一花开后百花杀。这样做的好处是,它会给portfolio(组合)里最优秀的种子以机会,然后,在合适的时间和场景下,去淘汰那些不好的产品和团队。这个过程可能快,也可能慢,可能是一年、五年,也可能是十年。但是,拉长时间看来,真正不靠谱的人一定会被淘汰。一方面,公司当然在为此付出资源上的代价;但是另一方面,你也留出了时间和空间,让有希望的产品和人才成长起来。

只要建立有效的“阿米巴化的管理方式”,大公司也可以保持创业公司那样的创新动力(310328,基金吧),层级简单、反应快,自主性强,还特别培养领导型人才。小公司是灵活,没有复杂的制度流程包袱,但试错的代价太大,试错3次没有摸准门道,可能就垮了。

未来的公司组织形态,不一定叫“阿米巴”,但一定是那种短小、灵动的,如同流水动态适应环境。


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